Bij Kruidvat - steeds verrassend, altijd voordelig - hebben ze soms geen onverdienstelijke klassieke cd's.  Vroeger heb ik de grote serie's gekocht van de heren Bach, Beethoven, Brahms, Mozart (meer dan 70 cd's staat mij nog bij), Wagner en anderen.  Enkele van die series vullen nog immer een paar opbergvakken in huis.  Recentelijk wilde ik een nieuwe cd aanschaffen.  In het verleden heb ik nog wel eens geprobeerd deze in een winkel te kopen, maar u raadt het waarschijnlijk al.  De omloopsnelheid van deze producten ligt te laag en zij vreten te veel schapruimte.  Ik heb het na drie winkels opgegeven.  

Nu heeft elke zichzelf respecterende consumenten-winkel natuurlijk een website met webshop.  Zo ook Kruidvat.  Al snel had ik de gewenste cd gevonden en met een simpele druk op de knop werd het efficiënt in mijn virtuele mandje gestopt.  Ik werd bijna enthousiast over deze eenvoudige manier van thuiswinkelen.  Dit was vele malen eenvoudiger dan naar de winkel gaan.

Tijd voor afrekenen!  Ik drukte op de knop om verder te gaan met het bestelproces en kwam op een pagina terecht alwaar men mijn persoonlijke gegevens vroeg.  Aangezien ik nog nooit eerder bij Kruidvat online had geshopt, moest ik een nieuw account aanmaken.  Hiervoor moest ik mij 'registreren'.  

Om mij te kunnen registreren diende ik te beschikken over een 'jouw-extra-voordeelkaart-nummer'.  Een wat?  Jawel, een jouwextravoordeelkaartnummer.  Leuk woord voor galgje misschien, maar ik was even wat minder geamuseerd.  Ik had namelijk geen extravoordeelkaartnummer.  Bestaande klanten, die al eerder online hadden besteld en mogelijk ingelogd, konden zich zonder extravoordeelkaartnummer registreren.  Nieuwe klanten echter dienden over een extravoordeelkaarnummer te beschikken.  

En misschien raadt u deze ook al.  De extravoordeelkaart die geheel anoniem op mijn naam stond, die .... moest ik halen in de winkel.  Wat zegt u?  Jawel, u leest het goed.  Om mij te kunnen registreren voor een aanschaf in de webshop van Kruidvat, moest ik beschikken over een extravoordeelkaart, welke ik gemakkelijk en gratis kon afhalen in een stenen winkel naar keuze ergens in de stad.  Wie dit heeft verzonnen, maakt wat mij betreft een grote kans op de wisselbokaal DDD (dom, dommer, domst).

Ik zal u de rest van dit droevige verhaal besparen, behalve dit.  Artikel 2 van de algemene voorwaarden van de Jouwextravoordeelkaart luidt: De extravoordeelkaart is niet geldig in de webshop van Kruidvat.

Was getekend, Kruidvat - steeds verrassend...

Een van de grootste uitdagingen in organisaties is het bevorderen van het delen van kennis.  Binnen een afdeling wordt over het algemeen regelmatig kennis gedeeld met collegae, maar zodra het aankomt op het delen van kennis met andere afdelingen, dan laten de meesten verstek gaan.  Wanneer de organisatie een respectabele omvang heeft met afzonderlijke business units of geografisch is gespreid over verschillende kantoren, dan neemt het delen van kennis tussen deze onderdelen helemaal exponentieel af.  Een enkeling deelt zijn kennis nog wel in het rokershok of tijdens de lunch, maar vaak zijn dit dezelfde mensen en gaat het eerder over wat er gisteren op tv was, het weer of de lokale roddel dan over het werk.

Een bekend en overal aanwezig probleem is het 'not invented here' - syndroom.  Oftewel, 'we hebben het niet zelf bedacht, dus kan het niet goed zijn'.  De gemiddelde manager, specialist of medewerker lijkt er moeite mee te hebben om het idee van iemand anders te gebruiken.  Het is bij tijd en wijle echt indrukwekkend hoeveel bezwaren en argumenten kunnen worden verzonnen om dit vooral niet te doen, hoewel de invoering van het idee soms sneller is ...

Om dit NIH-syndroom tegen te gaan, moet er iets veranderen in de cultuur van de groep(en).  Dit gebeurt niet vanzelf.  Hiervoor moet een interventie plaatsvinden, waarbij gewenst gedrag wordt geformuleerd en een vorm van incentive wordt gehanteerd.  Een aardig voorbeeld hiervan is Holcim, een van oorsprong Zwitsers bedrijf in de cement-industrie, inmiddels actief in meer dan 70 landen.  Voor hun 'worldwide learning program' gebruiken zij het motto 'Steal with pride, share with delight'.  Wereldwijd worden zogenaamde Best Practices onderkend.  Vervolgens worden paren gevormd van twee collegae, waarbij de 'gever' werkzaam is binnen de divisie van en bekend is met de Best Practice en de 'ontvanger' werkzaam is binnen een andere divisie, waar de Best Practice kan worden toegepast.  Het aardige is dat de ontvanger minstens zoveel waardering krijgt binnen de organisatie als de gever. 

Ook BP/Amoco maakte gebruik van de gedachte 'beter goed gejat, dan slecht verzonnen' toen een sector manager een cultuur van nieuwsgierigheid wilde bevorderen.  'Steal with pride' werd gebruikt om zijn medewerkers te stimuleren om buiten de grenzen van de afdeling te kijken.  Maandelijks werd een wisseltroffee uitgedeeld aan diegene die een goed idee van een andere afdeling had overgenomen, had toegepast en hiermee nieuwe waarde had gecreëerd.  Een maand lang prijkte een pluche (zeerover) papegaai op zijn of haar bureau en de oplossing werd met naam en toenaam op het Intranet gezet.  Dit leverde veel waardering op.  Na een maand werd de papegaai opnieuw toebedeeld.  De lege plek waar de papegaai had gestaan werd opgevuld door een gouden dukaat van aanzienlijke waarde, die de eigenaar mocht behouden. 

Het aardige van het BP/Amoco voorbeeld is dat er een goede balans lijkt te zijn gevonden tussen het toedelen van iets van waarde voor de medewerker - erkenning en een monetaire waarde - en een speelse en lichtvoetige uitvoering - een papegaai en een gouden dukaat.  Zo blijft het voor iedereen leuk.  Ook de support van de leidinggevende was cruciaal.  Het was daarom jammer dat dit niet hoger in de organisatie werd opgemerkt en ondersteund.  Uiteindelijk bleek deze afdeling de enige te zijn die dit idee toepaste.  Alle overige afdelingsmanagers namen zijn idee niet over.  Waarschijnlijk hadden zij nog net te veel last van een 'not invented here' - syndroom.

De NS-organisatie doet haar best om op tijd te rijden.  Dat draagt bij aan een goed imago en voorkomt boetes.  Soms gaat deze punctualiteit echter wel heel erg ver.  Zover dat zij juist weer ten koste gaat van het imago.

Nadat ik gisteren eerst twee HTM-trams aan mijn neus voorbij zag rijden, met op het matrixbord aan de voorzijde de minder verheugende mededeling "Sorry, geen dienst", kwam ik gelukkig toch nog net op tijd op het Centraal Station van Den Haag.  Ik had een afspraak in Groningen.  Zonder helemaal onmenselijk vroeg op te staan, had ik voor een combinatie van openbaar vervoermiddelen gekozen die nog wat speling gaf.  Met uitzondering van de trein, want op dergelijke lange afstandstrajecten is de frequentie beduidend minder hoog, hetgeen ik begrijp.  Ik had dus bij het uitkiezen van de tram rekening gehouden met speelruimte, zodat ik in ieder geval de trein zou halen.  Die zou mij duidelijk vroeger in Groningen afleveren, maar dat gaf mij weer rust op het laatste stuk met de bus. 

Op het CS van Den Haag aangekomen, spoedde ik mij van het tramperron naar de stationshal beneden.  Spoor 5, dat wist ik al.  Ik beende tussen de mensenmassa door, griste onderweg nog een krantje uit een bak, beende nog wat harder naar spoor 5 dat iets verder vanuit de centrale hal van dit kopstation ligt, slalomde om de afzettingen in verband met de verbouw van de stationshal heen, zwaaide mijn OV-kaart langs de kaartlezer, hoorde nog het piepje terwijl ik al was doorgelopen en keek ondertussen op de klok.  Nog 2 minuten, dat moet te doen zijn.  De trein stond nog naast het perron en deze aanblik straalde een zekere rust uit.  Aan het begin van het perron stond een groepje NS medewerkers in uniform, ik vermoedde een aantal conducteurs en/of machinisten.  Op het perron liepen nog mensen langs de trein.  Ik had inmiddels het eerste treinstel bereikt en stak mijn vinger uit naar het knopje van de eerste deuren die ik tegenkwam.  Geen reactie.  Nog eens drukken.  Weer niet.  Aan de andere kant van het perron, bij de voorkant van de trein, hoorde ik vaag doch duidelijk een schel fluitsignaal.  Dat klonk niet goed.  Ik liep naar de volgende set deuren.  Stak mijn vinger uit en drukte op het knopje.  Weer geen reactie.  "U moet vooraan instappen", hoorde ik ineens achter me.  Vooraan?  Hoezo vooraan?  Ik zette het op een hollen, geheel tegen mijn principes om te rennen voor openbaar vervoer.  Dat heeft al tot zoveel ongelukken geleid.  Maar ja, ik moest deze trein echt hebben, anders zou ik zeker te laat komen.  Ik bereikte nog een treinstel waarin mensen zaten en drukte opnieuw op het knopje voor de deur.  Helaas, het mocht niet baten.  Het signaal had geklonken, de deuren waren dicht, de trein zette zich in beweging.  Ka-tsjing, weer een trein op tijd in de boeken!  Champagne!

Voor mij echter geen champagne, verre van dat zelfs!  Ik liep terug naar de groep conducteurs.  Mijn vragen over de gang van zaken en vooral het hoe en waarom van die onverwachte - want extra - en inactieve trein werden niet behoorlijk beantwoord.  Helemaal niet eigenlijk.  Het enige dat men mij kon zeggen, was dat de volgende trein 25 minuten later zou vertrekken.  Verder vertrok men geen spier, was er geen empathie en geen excuus.  Inmiddels hadden zich zo'n tien mensen rond de conducteurs verzameld.  Iedereen had de trein gemist, ondanks het feit dat we op tijd op het perron waren.  Waar we echter geen rekening mee hadden gehouden, was dat er een 'dode' trein aan het begin zou staan.  Een trein die niet meedeed, zeg maar.  Aangezien Den Haag een kopstation heeft, moet je die trein eerst langslopen, voordat je bij de trein komt die wel rijdt.  En in plaats van dat de NS inziet dat dit 'dode' treinstel dus betekent dat mensen 1 a 2 minuten langer nodig hebben om de trein te halen, en omwille hiervan dan ook 1 a 2 minuten later vertrekt, gaat de punctualiteit boven alles.  Zelfs boven de service richting de reizigers om maximaal 2 minuten later te vertrekken.  En zeg nou niet dat 2 minuten later het hele schema in de war gooit en dat de mensen in de trein ook het recht hebben om op tijd te vertrekken, want later op de dag zat ik in een trein die 2 minuten te laat vertrok en toch gewoon keurig op tijd op het volgende station aankwam. 

In een intelligente organisatie is de verantwoordelijkheid voor het totale resultaat van de onderneming zover als mogelijk gedelegeerd.  In een intelligente organisatie handelt elke medewerker naar beste eer en geweten gegeven de omstandigheden.  In een intelligente organisatie begrijpt de conducteur van de vertrekkende trein dus dat hij of zij 2 minuten extra tijd moet hanteren, omdat de organisatie zelf een onverwachte situatie heeft gecreëerd, die de klanten benadeelt.  In een intelligente organisatie kan die conducteur de consequentie van de afweging tussen 2 minuten extra en punctualiteit overzien en prioriteit geven aan de dienstverlening, die door de organisatie zelf onder druk is gezet.  Over het bedroevende gedrag van de NS-medewerkers aan het begin van het perron, die zich maximaal inspanden om echt geen poot te verzetten terwijl ze duidelijk konden zien dat de reizigers - hun klanten nota bene - de dupe werden van de 'dode' trein die de NS had laten staan, zal ik verder maar geen woorden vuil maken. 

Samengevat: Punctualiteit-slag gewonnen, imago-oorlog verloren.  Niet alleen bij mij, maar bij al die mensen die deze trein hebben gemist.  Ik weet het, het is klein leed, maar kwaliteit wordt bepaald op de werkvloer en zit ook in de details.  Misschien juist daar wel meer, dan in de grote lijnen.

Ik heb altijd al een zekere fascinatie voor mieren gehad.  Toen ik nog heel klein was en onbezorgd in de tuin speelde, bouwde ik zogenaamde mierenmeubeltjes.  Klein mannetje, kleine produktjes.

Taken en specialisatie

Die mieren blijven mij bezighouden.  In Colombia zag ik mieren een Coca plant blaadje voor blaadje in kleine stukjes hakken en over een enorme afstand naar hun nest onder de grond voeren.  Dwars door het 'grasveld' liep een duidelijk herkenbaar spoor, als een rivier in een landschap, waarin de coca-bladstukjes als zeilen van een schip voorbij gleden.  Deze verzamel-mieren hadden zich gespecialiseerd in akkerbouw.  In feite waren het kleine boertjes onder de grond.  De stukjes cocablad werden onder de grond bewaard, waar er een schimmel op groeide, waarvan de mieren weer konden eten.  Leg overigens een obstakel in de rivier en razendsnel komen stevig uit de kluiten gewassen soldaat-mieren aangerend om de weg weer vrij te maken.  Zo heeft iedere mier een eigen taak.  Eveneens in Zuid Amerika heb je rode vuurmieren.  Deze diertjes staan erom bekend dat zij tijdens overstromingen hun pootjes met elkaar inhaken en zo een gigantisch drijvend vlot maken, waarop de overige mieren, inclusief koningin en eieren de overstroming kunnen overleven.  De miertjes op het vlot blijven voortdurend rondlopen om de 'vlot-miertjes' zo min mogelijk te verdrinken.  Termietensoorten staan bekend om hun imposante bouwwerken, die vaak als schoorstenen in een landschap staan.  Neergezet onder een nauwkeurige hoek ten opzichte van de zon, fungeren deze mier-gemaakte schoorstenen als ventilatiesystemen.  Hierdoor blijft de temperatuur in het nest nagenoeg volledig constant, ondanks de verzengende hitte overdag en de kille kou 's nachts. 

Zwermgedrag en collectieve intelligentie

Dit zwermgedrag en de gesuggereerde collectieve intelligentie in het dierenrijk worden de laatste tijd regelmatig aangehaald als metafoor, waar organisaties zich aan kunnen spiegelen en van zouden kunnen leren.  Zelfs de BBC heeft er een - mooie en aanbevelingswaardige - tweedelige documentaire  over gemaakt.

Ik denk dat het zeker mogelijk is om te leren van de voorbeelden uit de natuur.  Het staat zelfs in de omschrijving van deze blog.  Bij collectief handelen ontstaat potentieel een synergie-effect, waardoor 1 + 1 ineens meer is dan 2.  Recent zien we hier weer hele aansprekende voorbeelden van in de Arabische wereld, maar denk ook aan de val van de Muur.

Verschillen en beperkingen

Tegelijk zijn er ook duidelijke verschillen en beperkingen.  De meest voor de hand liggende is dat bij mieren het individu niet lijkt te tellen.  Het collectief gaat voor alles, ook als dat betekent dat het individu bijvoorbeeld verdrinkt.  Het altruïsme is aandoenlijk, maar veronderstelt een bewust gedrag van de miertjes, hetgeen ik zeer betwijfel.  Veel eerder lijkt er sprake van instinct en onberedeneerd handelen.  Die robotesque houding maakt dat het collectief niet hoeft te twijfelen aan het handelen van de individuen.  Sterker nog, de individuen hoeven elkaars' handelen niet te betwijfelen.  Daarover is geen discussie - voor zover we dit kunnen vaststellen uiteraard.  Mensen hebben een eigen wil, een eigenwijsheid en eigen wijsheid.  Zeker de Westerse samenleving is dermate geïndividualiseerd, dat het collectief en daarmee ook haar leden niet a priori zekerheid hebben over het handelen van ieder individu.  Zouden we dat wel hebben, dan zou taakspecialisatie, zoals we dat bij de mieren zien, veel verder kunnen worden doorgevoerd.  

Een andere beperking volgt hier uit.  De genoemde taakspecialisatie lijkt een evolutionaire basis te hebben.  Dat wil zeggen dat generaties van mieren steeds verder zijn geëvolueerd en gespecialiseerd tot wat zij vandaag de dag zijn.  Wij bewonderen collectief opererende dieren om wat zij doen, want dat doen zij echt ontzagwekkend goed.  Of het nou het bouwen van een mierenvlot is bij een overstroming, het vinden van een nieuwe nestgelegenheid door bijen, het afschrikken van roofvogels door spreeuwen of de oversteek van gevaarlijke rivieren door wildebeesten in Afrika.  Tegelijk schuilt hierin ook de zwakte.  Het repertoire is door de verregaande specialisatie sterk beperkt.  Veranderingen in de context kunnen voor grote problemen zorgen, omdat de dieren geen collectief antwoord hebben of omdat zij niet snel genoeg kunnen evolueren om de nieuwe situatie het hoofd te bieden. 

Vooral dit laatste is interessant en sluit aan bij iets dat door W.R. Ashby is gedefinieerd als de Law of Requisite Variety.  In het Nederlands zouden we dit kunnen vertalen als Vereiste Variatie.  Deze wet stelt dat "variety absorbs variety, defines the minimum number of states necessary for a controller to control a system of a given number of states."  Anders geformuleerd, variatie in de omgeving laat zich alleen maar besturen met minimaal evenredige variatie in het besturingsmechanisme.  En dat is precies waar het in al deze voorbeelden uit de dierenwereld aan ontbreekt.

Er zijn natuurlijk grenzen....

.... alleen jammer dat niet alles en iedereen zich er aan houdt.  Of toch niet?

Op 25 oktober 2003 om 17:53 uur werd een brand gemeld in het Cleveland National Forest in San Diego County.  De US Forest Service had binnen 10 minuten de eerste mensen onderweg en binnen 30 minuten waren 320 brandweermannen en 6 chiefs geactiveerd.  Dit was een serieuze brand en hij werd ook snel opgeschaald en als zodanig aangepakt!  Ongeveer op hetzelfde moment van de eerst melding zag een helikopterpiloot van de locale Sheriff, die bezig was met het opsporen van een jager, de brand ook.  Hij riep onmiddellijk een tweede helikopter met een blusfaciliteit te hulp.  Van alle kanten spoedde iedereen zich naar de brand, die snel om zich heen greep.  En toen gebeurde het...

Met nog maar luttele minuten te gaan werden de helikopters teruggefloten door een US Forest Service brandweer chief.  Procedures verboden een bluspoging door de lucht wanneer er minder dan 30 minuten te gaan waren tot zonsondergang.  Zonder een druppel gelost te hebben, keerden de helikopters om. 

De beruchte Santa Ana wind trok aan.  Rond 3 uur 's nachts was al meer dan 250 km²  verloren.  Die nacht kwamen 12 mensen om het leven, verrast door het snel oprukkende vuur;  28 huizen gingen in vlammen op.  Rond het middaguur van 26 oktober was het vuur al meer dan 50 kilometer verder en waren honderden huizen verloren gegaan.  De dagen erna greep het vuur verwoestend om zich heen.  De luchthaven van San Diego moest worden geëvacueerd en Los Angeles werd gesloten, hetgeen leidde tot een chaos van het vliegverkeer in heel de US.  Gouverneur Schwarzenegger riep de noodtoestand uit en president Bush verklaarde het tot rampgebied.  Op 3 november werd het sein "brand meester" gegeven en het zou nog tot 5 december duren voordat men de brand volledig onder controle had.  Meer dan 1100 km²  bos ging verloren, 2820 huizen werden verwoest en 15 mensen lieten het leven. 

Hoe had het zover kunnen komen?

Het was een brandbaar jaar, want op het moment dat de brand werd gemeld, waren er nog 11 forse branden gaande.  De vraag naar middelen - mensen en materieel - was dus enorm.  Bezuinigingen in de voorgaande jaren hadden hun tol geëist en het was al snel duidelijk dat de middelen feitelijk ontoereikend waren.  Dat weerhield de eindverantwoordelijken er echter niet van om de regels te volgen, met - zo hebben rapporten wel uitgewezen - de gevolgen van dien. 

Het op het laatste moment terugtrekken van de Sheriff helikopters werd zwaar bekritiseerd door het publiek, de media en politieke kandidaten.  Ook werd duidelijk dat meer helikopters en zogenaamde air-tankers beschikbaar waren op een nabijgelegen vliegveld.  Die hadden dus ook niet kunnen helpen in verband met het invallen van de avond.  En zelfs als ze wel hadden mogen helpen, verbood een andere procedure dat alsnog, omdat de piloten net elders hadden geblust en dus te veel vlieguren zouden maken.  Pijnlijker was het dat weer een andere procedure van opnieuw de US Forest Service het probleem verergerd had.  De zogenaamde "no divert"-regel hield in dat materieel dat eenmaal is toegewezen aan een incident niet aan dat incident kan worden onttrokken om ingezet te worden op een ander incident.  Er waren 11 andere branden gaande.  Voor deze branden werd luchtmaterieel aan de grond gehouden onder de "no divert" regel.  Dit materieel kon echter niet worden ingezet op de branden waar ze aan waren toebedeeld als gevolg van weersomstandigheden en gebrek aan zicht.  Perfect bruikbaar voor de Cleveland brand, maar helaas.

Een nabijgelegen luchtmachtbasis had helikopters die speciaal waren uitgerust met blusapparatuur en de mogelijkheid om water uit zee te halen en over de brand te gooien.  De commandant van de basis bood zijn diensten aan.  Goed bedoeld, maar opnieuw.... helaas.  Regels verboden namelijk het inzetten van zogenaamde "derde partijen", die niet over de juiste certificeringen beschikten.  Dit hield in dat de vliegkunst van de piloten was vastgesteld, dat het onderhoud van het materieel aan de standaarden voldeed en dat enkele andere documenten waren beoordeeld.  Bovendien waren sommige communicatiemiddelen niet compatibel met de radio's van de US Forest Service.  Luchtmacht of geen luchtmacht, het land verdedigen is prima, maar de bureaucraten weigerden hun toestemming voor het blussen van de brand. De piloten konden niets anders doen dan toezien hoe huis na huis verorberd werd door het vuur.

Regels zijn niet perse slecht.  Sterker nog, ze kunnen ondermeer houvast en efficiency geven.  Maar regels moeten wel passend zijn bij de situaties waarvoor ze zijn bedoeld.  Intelligente organisaties elimineren verouderde of contraproductieve regels. 

Want er zijn grenzen...  Of zouden ze dat vergeten zijn te zeggen tegen de brand?

Chinees symbool voor Teamwork

De Chinese Kamer is een eenvoudig gedachte-experiment met een bedrieglijk eenvoudige uitkomst.  Het is ontwikkeld in 1980 door Ian Searle en geeft een mogelijk antwoord op het gedachte-experiment van Alan Turing - "kan een machine menselijke intelligentie vertonen".

De Chinese Kamer werkt als volgt:  Persoon A bevindt zich in een afgesloten kamer.  In de kamer bevinden zich alleen een instructieboek, wat vellen papier en een pen.  In de muur van de kamer zit een gleuf, waardoor voedsel en nieuwe vellen papier met opdrachten aan A kunnen worden gegeven.  De opdrachten zijn allemaal gesteld in het chinees.  Alleen, A beheerst geen woord chinees.  Het boek echter bevat allemaal instructies, in de moedertaal van A, die duidelijk beschrijven wat A moet doen in antwoord op de opdrachten die op de vellen papier staan.  Dit kunnen handelingen zijn die binnen de kamer blijven of bijvoorbeeld een chinees teken op een vel papier tekenen en dit weer door de gleuf gooien. 

De vraag is nu of mensen buiten de kamer kunnen vaststellen of zij van doen hebben met een intelligent chinees sprekend persoon in de kamer en of het antwoord op deze vraag terecht is, welk antwoord dit ook is?  Wat A doet is in de kern weinig anders dan wat een computer doet, namelijk als centrale verwerkingseenheid (CPU) instructies (papier dat via de gleuf komt) door middel van een vorm van opslag (geheugen in de vorm van een boek) interpreteren en uitvoeren en indien nodig iets vastleggen en door de gleuf gooien (communiceren).  Persoon A beheerst geen woord chinees.  Dus de opvatting van een deel van de mensen is dat het antwoord op de gestelde vraag "Nee" moet zijn.  Er is echter ook een groep mensen die de vraag met "Ja" beantwoordt.  Zij stellen dat het totale systeem van A en de kamer met daarin het boek, het papier en de pen als geheel wel in staat lijken om op een intelligente wijze middels het chinees te communiceren.

Er zijn dus twee opvattingen:

• we beschouwen de onderdelen als individueel en als niet intelligent
• we erkennen de onderdelen maar kijken naar het geheel en beschouwen dit als intelligent

Veel organisaties zijn zo gefragmenteerd dat de onderdelen als individuele eenheden functioneren.  Vaak vertonen deze organisaties geen of weinig intelligent gedrag.  Voorbeelden genoeg.  Denk aan niet functionerende call centers, enkele voorbeelden in deze blog, overheidsinstellingen, verkoop- versus productieafdelingen, enz.  Ik heb al eerder aangegeven dat organisaties vaak eerder ten onder gaan aan hun incompetentie dan aan het gevecht met concurrenten. 

Wat de Chinese Kamer ons laat zien, is dat de juiste samenstelling en samenwerking van relatief weinig intelligente eenheden wel degelijk intelligent ogend gedrag kan voortbrengen. 

Vanochtend zat ik een video  te bekijken van Mike Durst over Collectieve Intelligentie.  Een van de grappige voorbeelden die hij daarin aanhaalt, is zijn eigen ervaring met een verzekeringsmaatschappij.  Hij vertelt hoe hij met veel pijn en moeite een online formulier invult om een schade te claimen.  Trots op zijn prestatie wacht hij af.  Tot zijn stomme verbazing krijgt hij een week later antwoord: per brief.  Geweldig!  In de brief staat een e-mail adres en Mike gaat geen berg te hoog, dus hij stuurt een e-mailtje om te bedanken voor de brief die hij kreeg in antwoord op zijn elektronische aangifte.  De uiting van appreciatie wordt schijnbaar gewoon gevonden, want Mike hoort niets meer.  Weer gaan twee weken voorbij en Mike krijgt wederom per post bericht dat de schade zal worden vergoed.  Dat is goed nieuws!  De verzekeringsmaatschappij zal hem een cheque sturen, die hij kan innen bij de bank.  Pardon??? Is dit diezelfde verzekeringsmaatschappij die maandelijks geld VAN zijn bankrekening haalt via elektronische weg?  En deze organisatie dwingt hem nu om met een papiertje naar een bank te gaan, die natuurlijk alleen open is tijdens de uren dat je zelf werkt, om een uitkering van diezelfde organisatie op te nemen om dit vervolgens zelf te moeten storten OP zijn eigen bankrekening?  Het moet niet gekker worden.

Anderhalve week geleden deed ik een aanvraag voor een wijziging van mijn internet-abonnement.  Daarin werd mij gevraagd om een e-mail adres op te geven.  Op dit adres zou ik worden geïnformeerd over de voortgang.  Voorheen had ik een e-mail adres bij de Internet Service Provider en dit adres zal nog wel ergens bekend bij hun zijn.  Maar dat systeem gebruik ik eigenlijk niet meer en die e-mail controleer ik niet frequent.  Omdat ik inmiddels over een eigen server beschik, waarop ik zelf e-mail adressen kan uitgeven, maakte ik voor deze gelegenheid een apart e-mail adres aan en gaf dat op tijdens de aanvraagprocedure.  Al snel kreeg ik een bevestigingsmail op het opgegeven adres.  Prachtig. 

Vanmiddag zit ik mijn oude e-mail adressen te bekijken, dat moet zo nu en dan gebeuren.  Wat schetst mijn verbazing.  Na het ene bevestigingsmailtje had ik nooit meer iets gehoord.  Nu begrijp ik ook waarom.  Alle andere e-mails zijn verstuurd naar het oude e-mail adres dat ik NIET had opgegeven. 

Deze ISP staat in Nederland bekend om hun hoge waardering voor service en kwaliteit.  De reclame die men gebruikte luidde: U gaf ons een 8.2.  Daar gaan we wat aan doen.

Dat lijkt me een goed plan.

Een recent onderzoek  suggereert een verband tussen de collectieve intelligentie van een groep mensen en het aantal deelnemende vrouwen.  Het onderzoek, uitgevoerd door drie mannen en twee vrouwen van toonaangevende instituten als MIT, Carnegie Mellon University en Union College, toont onbedoeld aan dat groepen met verhoudingsgewijs meer vrouwen een hogere collectieve intelligentie hebben.  Het geheel is meer dan de som der delen.  De onderzoekers verklaren dit vanuit de factor "sociale sensitiviteit", het vermogen om de gevoelens en emoties van groepsleden in te voelen.  Hoewel dit geen exclusief vrouwelijke eigenschap is, wordt over het algemeen aangenomen dat vrouwen hiertoe beter in staat zijn dan mannen.

Uitgangspunt van het onderzoek was dat groepen een zekere dynamiek vertonen.  Sommige groepen presteren beter dan andere groepen.  Zie hiervoor ook bijvoorbeeld de teamrollen van Meredith Belbin, waar ik een groot fan van ben.  Deze dynamiek, dit vermogen om te presteren, werd voor dit onderzoek aangeduid als collectieve intelligentie.  Het ging hierbij voornamelijk om cognitieve taken, dus geen zware fysieke inspanning.  Hoewel de opzet van het onderzoek wat beperkt is, toont het toch verrassende dingen.  Nader onderzoek is overigens gewenst.

Verrassend is onder meer dat de variatie tussen de prestaties van de groepen niet echt verklaard kan worden uit de intelligentie van de individuele groepsleden.  Of we nou kijken naar de gemiddelde of naar de maximale intelligentie van de groepsleden, geen van deze factoren vormt een goede indicatie voor de prestaties van de gehele groep.  Dit verrast mij niet overigens.  Zet een groep sterspelers bij elkaar met bijvoorbeeld voetbal en je weet met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid dat het een drama wordt.  Mooie individuele acties, maar geen teamspel.

Wat wel duidelijk verschil maakt, is de mate van samenwerking, waarvoor de onderzoekers dus de term "sociale sensitiviteit" gebruiken.  Groepen die gedomineerd werden door een persoon bleken duidelijk minder collectief intelligent - zij presteerden slechter - dan groepen waar iedereen evenwichtig aan de discussie deelnam.  Hoewel het onderzoek hiervoor niet was opgezet, bleek pas uit nadere analyse van de cijfers dat de sociale sensitiviteit zich vooralsnog het beste leek te verklaren uit het aantal vrouwen dat deelnam in de groep.

Een paar kanttekeningen zijn mijn inziens wel op zijn plaats.  Laat het gezegd zijn dat ik een groot voorstander ben van de suggesties die dit onderzoek heeft opgeleverd. 

Tegelijk lijkt me de dynamiek van een gemengde groep en de conversatie die daarin ontstaat complexer dan dit onderzoek behandelt.  Mannen en vrouwen reageren verschillend op elkaar in verschillende samenstellingen en onder verschillende omstandigheden.  Dit heeft ook culturele achtergronden.  In de tijd dat ik in de internationale samenwerking actief was, heb ik hier vele boeiende voorbeelden van gezien.  Daarnaast heeft elke groep of organisatie zijn eigen - vaak ongeschreven - regels en structuren.  Deze groepen waren ad-hoc samengesteld, waarbij dus weinig tot geen historische kadering bestond.  Ook is de vraag of het vermogen van mensen om elkaars emoties in te voelen toe- of afneemt over de tijd.  Mensen in organisaties werken vaak al veel langer met elkaar en de vraag is dus in hoeverre dit van invloed is op de positieve aspecten die uit dit onderzoek naar voren komen.

Sociale sensitiviteit, zoals hierboven geformuleerd, vormt een onderdeel van het bredere begrip emotionele intelligentie.  Daniel Goleman heeft hier uitvoerig over geschreven.  Het zou interessant zijn om te zien in hoeverre andere aspecten van emotionele intelligentie, zoals bijvoorbeeld zelfbewustzijn, zelfregulering en motivatie, eveneens een rol spelen bij de prestaties van de groep als geheel.  Zoals gezegd, nader onderzoek lijkt gewenst.  Overigens vraag ik me af of sociale sensitiviteit een zuiver individueel vermogen genoemd kan worden.  Immers, net als met een telefoon, in je eentje heb je er weinig aan.  Sociale sensitiviteit ontstaat tussen mensen.  De vraag is dan of de mate van sociale sensitiviteit significant toeneemt met het aantal vrouwen. 

Tenslotte, waar het onderzoek, voor zover ik dat heb kunnen lezen, ook geen duidelijk antwoord op geeft, is of er een optimale verhouding bestaat.  Er wordt niets gezegd over de prestaties van niet gemengde groepen, of dit nu louter mannen of louter vrouwen zijn.  Ik vermoed dat er een bepaalde band-breedte is ten aanzien van de gemengde samenstelling van de groep.

Al met al een interessant onderzoek met vele mogelijkheden voor een vervolg!

Ik moest recentelijk een nieuw onderdeel voor mijn auto hebben.  Dus ik reed naar de dealer en aangezien ze het gewenste onderdeel niet standaard op voorraad bleken te hebben, werd het besteld bij de fabriek in Duitsland.  Die zouden het dan 's nachts versturen.  Het was al laat in de middag, dus dit zou niet aankomende nacht gebeuren, maar de nacht erop.  Prima, daar kon ik mee leven.

Mijn gegevens werden genoteerd en mij werd tevens gevraagd naar mijn mobiele telefoonnummer.  De dealer zou mij een sms sturen zodra het onderdeel binnen was.  Kijk, daar houd ik van!  Mijn dealer gebruikt slimme technologie om mij beter van dienst te zijn.

Op de vooraf aangekondigde dag hield ik mijn telefoon scherp in de gaten.  Ik zag het 10 uur worden, 11 uur worden, 12 uur worden, maar geen sms.  Ik begon mij af te vragen of er iets mis was.  Omdat het onderdeel cruciaal was voor het functioneren van de auto, wilde ik het snel hebben.

Rond half een belde ik de dealer.  Na vriendelijk te zijn doorverbonden door de telefoniste, een vrij hard muziekje in mijn oor en wat gerommel op de lijn, werd mij na enkele minuten door dezelfde vriendelijke stem medegedeeld dat de medewerkers met lunchpauze waren.  Of ik later even wilde terugbellen.  Misschien toch niet zulk intelligent gebruik van technologie.  Toen ik zelf maar weer na een uur belde, bleek men niets te kunnen vinden.  De goede man zou het uitzoeken.  Uiteindelijk werd ik later teruggebeld met de mededeling dat de fabriek in Duitsland vertraging had en dat het onderdeel niet leek te zijn verstuurd.

Wat veelbelovend begon, ging uit als een nachtkaars en keerde zich feitelijk tegen de organisatie.  Toen ik de eerste keer in de rij stond te wachten om het onderdeel te bestellen, was er voor mij iemand die een onderdeel kwam halen waar hij blijkbaar al lang op wachtte.  De medewerker achter de balie zei dat ze geen sms hadden kunnen versturen, omdat ze geen telefoonnummer van hem hadden.  Als mijn telefoonnummer wordt gevraagd om mij een sms te sturen als het onderdeel binnen is, dan geeft mij dat een gevoel dat de organisatie intelligent bezig is en de dingen onder controle heeft.  Op de terugweg naar huis zei ik nog tegen mijn vrouw dat ik me kon voorstellen dat de dealer op deze manier hoopte te voorkomen dat mensen onnodig zouden informeren naar de status van hun onderdeel, hetgeen ook de organisatie ontlast van extra telefoonverkeer.  Een win-win situatie.  Klantvriendelijk en minder belasting van de organisatie.

Het liep dus anders.  Juist het uitblijven van een sms deed mij vermoeden dat er iets mis was.  Mogelijk hoopte de dealer te voorkomen dat mensen zouden bellen, dat was precies wat ik wel deed.  Toen ik belde, kon niemand de gegevens vinden, laat staan het onderdeel.  Als ik niet had gebeld, had ik nog lang kunnen wachten.

Intelligenter zou het zijn als de dealer niet alleen het telefoonnummer noteert, maar ook de verwachtte aankomstdatum van het onderdeel.  Dan kan een medewerker 's ochtends gelijk controleren of alle onderdelen voor die dag zijn ontvangen.  De mensen die de door hun bestelde onderdelen kunnen komen halen, krijgen een sms ter bevestiging.  Klant blij.  Maar als blijkt dat het onderdeel er niet is of als niet het juiste onderdeel is ontvangen, dan kan onmiddellijk corrigerende actie worden ondernomen.  En daar moet het dan niet bij blijven.  Juist dan is het telefoonnummer van de klant goud waard.  Want nu kan deze, nog voordat hij zich zorgen gaat maken, worden geïnformeerd over de aanpassing.  Beste klant, we hadden een probleem met de aanlevering van de onderdelen, maar we zitten er bovenop en hebben het inmiddels opgelost.  U ontvangt uw onderdeel niet vandaag, maar morgen.  Dat voorkomt niet alleen telefoontjes, het voorkomt ook een negatief effect op het imago.  Sterker nog, het zou er voor zorgen dat ik de volgende keer eerder overweeg naar deze dealer te gaan. 

Nieuwe media bieden veel mogelijkheden.  Je moet er alleen wel intelligent mee omgaan.

Dit is misschien een lastige vraag.

Bekijk het eens op deze manier.  Iedere mens bezit bepaalde kennis, vaardigheden en ervaringen.  Daarmee is hij in staat om productieve handelingen te verrichten, variërend van het bedenken van een creatief concept, het voortbrengen van een product tot het verlenen van een service.  In ruil voor een overeengekomen vergoeding - bij een vast dienstverband noemen we dit salaris - verbindt hij zich aan de organisatie, met al zijn capaciteiten.  Anders gezegd, de organisatie koopt het recht op de capaciteiten van de medewerker.  Iedere dag weer.  En dit geldt voor elke organisatie en voor iedere individuele medewerker in die organisatie.  Ook uw organisatie. 

De vraag is nu: Hebben u en uw organisatie aan het eind van de dag volledig gebruik gemaakt van dit recht op de capaciteiten van uw medewerkers of heeft u uw recht laten verlopen?

Wat mij opvalt is dat veel organisaties eerder ten onder gaan aan eigen incompetentie en een onvermogen om intelligent te handelen dan dat zij worden verslagen door de concurrentie.  Dit kent vele vormen: incompetent leiderschap, politieke spelletjes, silo-gedrag van afdelingen en business units, paleis-revoluties, onzinnige of regelrecht contraproductieve regels en procedures, gebrek aan richting, misorganisatie en miscommunicatie.  Dit alles heeft tot gevolg dat de organisatie geen optimaal gebruik maakt van haar collectieve intelligentie, van de som van haar collectieve capaciteiten.  Noem het organisatorische stupiditeit.

Karl Albrecht vergelijkt dit met het begrip entropie uit de thermo-dynamica.  Entropie drukt de mate van wanorde in een systeem uit, het natuurkundig verlies van nuttig arbeidsvermogen bij arbeid die door warmte wordt verricht.  Entropie is dus de afname van bruikbare energie, of in dit geval, de afname van bruikbare capaciteit in de organisatie.  Het tegenovergestelde van entropie is negentropie, een door Léon Nicolas Brillouin geïntroduceerde samenvoeging van het begrip negatieve entropie dat in 1943 voor het eerst werd gebruikt door Erwin Schrödinger.  Een wat mij betreft mooiere term is syntropie.  Dit is dus de toename van bruikbare energie, in dit geval capaciteit in de organisatie, door intelligent gebruik en toepassing van die capaciteit.

Wat dus aan het eind van de dag overblijft is de beschikbare capaciteiten minus de entropie als gevolg van de organisatorische stupiditeit plus de syntropie als gevolg van organisatorische intelligentie, of intelligent handelen.

En of u alle intelligentie uit uw organisatie haalt?  Dat weet u als u de entropie en syntropie in uw organisatie in kaart heeft gebracht.